skip to Main Content

KATITS Etelka: Egy magyar cégnél is alkalmazták a reaktív turnaround menedzselési technikát: quick take off

A Reactive Turnaround Management Technique Was Also Used In a Hungarian Company: Quick Take Off

 

A szakmai hírleveleink sorában elérkeztünk a kiterjedt, kifejlett, de még uralható válság szakaszába, ahol gyors és nagyléptékű globális válságelemzés után rövid (néhány hónapos) akciótervek megvalósítása keretében vagyonértékesítés; a szervezet „karcsúsítása”; a veszteséges tevékenységek, termékek, szolgáltatások felszámolása; a létszámcsökkentés; a telephelyek, üzletágak megszüntetése történik.

Amennyiben ezek az akciótervek eredményesek, úgy rá lehet térni a turnaround menedzselés hosszabb távú módszereire (vagyis az említett reorganizációs és preventív turnaround technikáihoz).

Hangsúlyozom azt, hogy sikeres turnaround érdekében tett intézkedések hatásainak szisztematikus ellenőrzése a terv-tény adatok összehasonlításával és eltéréseinek elemzésével történjen. Ez az ellenőrzés hozzájárul egy olyan kontrolling rendszer kiépítéséhez, ami a turnaround menedzselési munka lezárása után egy korai felismerő, figyelmeztető és előrejelző rendszer működtetését is szolgálja. Itt hangsúlyozzuk azt is, hogy az ún. turnaround-controlling és a ’normál-kontrolling’ különbözik egymástól. Az előbbinél egyrészt rövidebb az ellenőrzési ciklus az idő sürgetése és az intézkedések minél előbb történő végrehajtása érdekében, másrészt pedig jóval nagyobb az ellenőrzés szerepe a fizetőképesség és az eredményesség javítása terén.

Léteznek olyan súlyos válsághelyzetek, amelyekben a vállalatnak sem kisebb, sem nagyobb része nem tud tovább működni a korábban kitűzött célokért, a korábban kialakított szervezeti és működési rendben. Ez az igazi válságmenedzselés alapesete! A válság teljes, a vállalat egészére kiterjed, a megszűnés veszélye jelen van. (A vállalati működés verseny- és háttérkörnyezetében azonban növekedés lehet vagy ezek maguk is a stagnálás, a visszaesés vagy a válság állapotában vannak.) Ilyenkor nem arra van szükség, hogy a vállalatvezetés mellett megbízást kapjon egy akár teljhatalmú válságmenedzser. Ebben az esetben általában az egész menedzsmentet le kell váltani, s a válságmenedzselés az új felsővezetői team feladata lesz. A radikális vezetőségváltás után új célokért, új szervezetben, új működési rendben kell a vállalatnak leküzdeni mély válságát. A válság ugyanis már nem szigetelhető el, áthatja a vállalat egészét, s ilyenkor – a tapasztalatok szerint – öngyilkosság az eredeti vezetésre bízni a talpra állítást. Ehhez nemcsak a felkészültsége, hanem a bizalmat is elvesztette mind a tulajdonosok, mind az alkalmazottak, mind pedig a vevők és az üzleti partnerek részéről. A quick take off (meredek felszállás) válságmenedzselés nem mindig gyors a szó köznapi értelmében.

A válságmegoldás koncepciójának és tervének kimunkálása, valamint a terv megvalósítása a válságmenedzser feladata, aki mindezt többnyire egy új és általa jól ismert szakemberekből álló felsővezetői csapat, a ’válságmenedzseri team’ segítségével oldja meg. A quick take off egyik legalapvetőbb követelménye a hatékony időgazdálkodás: minél gyorsabban ki kell lábalni a válságból, hogy minél kisebb veszteség érje a vállalatot.

A quick take off  válságmenedzselés hat szakaszban hasznosítja a sajátos menedzsment-technikák előnyeit. A technikák közül napjainkban a következők a legjellegzetesebbek:

  1. szakasz: Az egyik tennivaló a vállalat és a versenytársak teljes körű összevetése a válságot kiváltó okok azonosításának elősegítése. Ehhez a válságmenedzser általában két technikát használhat. Az első a ’teljes körű szintbemérés’ (total benchmarking), amely a vállalat inputjait, erőforrásait, működési folyamatait, ezek céljait és outputjait, valamint szervezetét és rendszereit (beleértve irányítási rendszerét, menedzselését is), valamint a környezetével való kapcsolatait veti egybe a versenytársak hasonló jellemzőivel. A második tennivaló a válság alapvető okának feltárása a ’hibás gének felkutatása’ (a digging for the faulty genes) technikával. A kutatás az okok és okozatok sorának vizsgálatával – az előzők szerint – többnyire ahhoz a menedzsmentig vezet vissza, amelyet a válságmenedzser és teamje váltott fel: ennek téves döntésében vagy a döntés elmulasztásában, halogatásában talál rá a válság gyökerére.
  2. szakasz: Itt a feladat azoknak a külső lehetőségeknek a felmérése, amelyek behatárolják az arkhimédészi, vagyis a válságból való kitörési pontnak a kiválasztását. Ezt az ’iparági és piac csoport-elemzés’ (industrial/market analysis) technika segíti: ez a szóba jövő iparágak, illetve piaccsoportok körében tekinti át ezek eddig elért és várható növekedését, háttérkörnyezetük stabilitását, technikai és kereslet-kínálati színvonalát, valamint a piacukat jellemző verseny erősségét, majd elemzi azokat az akadályokat, amelyekkel egy újonnan piacra lépőnek kell számolnia (Porter 1993, 384). Mindezzel kiteljesedik az előző szakaszban megkezdett SWOT elemzés és megvalósul az ennek hátterét alkotó STEEPLE elemzés (S = a vállalat erős oldalai (Strong points), W = a vállalat gyenge pontjai (Weak points), O = a környezet által felkínált üzleti lehetőségek (Opportunities), T = a környezetből érkező fenyegetések (Threats), illetve S = a társadalmi környezet (Social environment), T = a technikai környezet (Technical environment), E = a gazdasági környezet (Economic environment), E = környezetvédelem és környezet-gazdálkodás (Ecological protection, Economy of the ecological), L = jogi környezet (Legal environment), s végül E = oktatási-képzési környezet (Educational environment). Ezután a válságmenedzser azt tisztázza, hogy miként illeszthetők a vállalat meglévő és esetleg bővíthető erőforrásai az előzőekben feltárt lehetséges kitörési pontokhoz. Ehhez elsősorban a ’tíz kritikus erőforrás elemzése’ technikát hívhatja segítségül, amelyik a klasszikus természeti, technikai, humán- és pénzforrásokon kívül számol az ”új” erőforrásokkal (a ”6i”-vel), amelyek a vállalat információs rendszere, innovációs készsége és képessége, a környezetéhez való illeszkedési képessége (beleértve üzleti partnereitől érkező inputjait, outputjait, kapcsolatát a stakeholderekkel – akik érdekeltek a vállalat eredményeiben, a tulajdonosoktól az üzleti partnereken át az adóhivatalig – valamint összhangját a háttérkörnyezet egészével), immateriális erőforrásainak ”lánca” (vállalatképétől PR-jén át a vállalati márka erejéig), irányítási rendszere, s végül a vállalat ”időérzékenysége”, vagyis az, hogy milyen hosszú átfutási és reagálási idők jellemzik a működését.

Csak ezt követően kerül sor a legalkalmasabb kitörési lehetőség, az arkhimédészi pont kiválasztására, amihez a jellegzetes ’stratégiai döntések képlete’ (formula for strategic decisions) nyújt segítséget. (A ’képlet’ ebben inkább szimbolikus kifejezés: elsősorban nem a számszerűsítést szolgálja, hanem a gondolkodásmódot sugallja.) Jól ismert alakja a következő: , ahol stratégiai variánsokat, B a várható bevételt, R a szükséges ráfordításokat,  ezek elérhetőségének, illetve biztosításának bekövetkezési valószínűségét, Á a megvalósítás során esetleg szükséges pályamódosítás vállalati áldozatát,  pedig ez utóbbi valószínűségét jelzi. (Tehát az  tényező az adott stratégiát megvalósító vállalat rugalmasságának mértékét is érzékelteti.) A ”képlet” p tényezőiben természetesen összpontosul mind a versenykörnyezet, mind a háttérkörnyezet valamennyi kockázata a már említett SWOT és STEEPLE elemzések eredményei alapján. A válságmenedzser végső feladata az, hogy a lehetséges stratégiai pályák közül kiválassza azt, amelyik a ”képlet” tényezői, ezek súlyozása és összefüggése alapján a legsikeresebb kilábalást alapozza meg.

A válságmenedzsernek ebben a szakaszban végül prezentálnia kell a válság megoldására kialakított koncepcióját a vállalat igazgatóságának és/vagy tulajdonosainak, hogy jóváhagyják elképzelését. Ehhez nem elég az átfogó kilábalási stratégiát ismertetnie – még ha számszerűsíti is a ”stratégiai döntések képletének” valamennyi tényezőjét. A jóváhagyáshoz általában mélyebb elemzésre van szükség, s ez ölt testet a válságmenedzser által összeállított hatástanulmányban. Ez azt mutatja be, hogy a javasolt kilábalási stratégia miként hat a vállalat teljes erőforrás szerkezetére, minden folyamatára, egész szervezetére, valamennyi rendszerére és teljes outputjára, s hogy milyen új kapcsolatokat hoz létre, illetve azt, hogy milyen meglevőket számol fel verseny- és háttérkörnyezetében. Ilyen hatástanulmány összeállítása azonban többnyire meghaladja még egy felkészült válságmenedzser-team kapacitását is, ezért elkészítésébe általában külső szakértőket is bevonnak – nem kis honoráriumokkal, hiszen a tanulmányokat záros határidőn belül kell elkészíteniük, s a színvonalas szakértők ”éjszakai műszakának” igen borsos az ára – de a válságmenedzselés soha nem volt olcsó mulatság.

  1. szakasz: A feleslegessé váló erőforrásoktól való megszabadulás a tárgyi erőforrások esetében az eladás, ami – mint említettük – általában értéken aluli árakon történik. Az értékhez közelítő árakat akkor érheti el a vállalat, ha képes versenyeztetni a potenciális vevőket. A humán erőforrások leépítése során pedig legyen nagyvonalú a cég, méghozzá saját érdekében is: ne csupán tisztességes végkielégítésekre szánja rá magát (a válsághelyzet pénzszűkének ellenére!), hanem állítson fel saját ”álláskereső szervezetet”, vagy legalább szerződjék ”teljesítménybérben” egy munkaközvetítő ügynökséggel, hogy így segítse feleslegessé vált munkatársainak új elhelyezkedését. (Adott esetben még csökkentse is ”dobra vert” tárgyi eszközeinek árát akkor, ha ezek vevői hajlandók arra, hogy tartós foglalkoztatással vegyék át az elbocsátott munkatársakat.) Az új elhelyezkedés támogatásának költség-ráfordítása ugyanis – a tapasztalatok szerint – bőven megtérül a talpra álló vállalat megerősödő vállalatképében és PR-jében. Végül megjegyezzük: a felesleges erőforrások értékesítése olykor magában a válságtervben is szerepelhet – elsősorban akkor, ha az értékesítéssel elért pénzforrás-növekedés a válságból való kilábalás alapvető tényezője vagy az árbevételt hosszabb távra elnyújtva ütemezni kell.
  2. szakasz: A jóváhagyott koncepciót követően a válságmenedzser kimunkálja a válságtervet. Ennek bevált formája és technikája egy olyan funkcionális hálóterv, melynek soraiban külön-külön az egyes végrehajtók, oszlopaiban pedig a megvalósítás előírt kezdő és záró időpontjai szerepelnek, s amelyet öt gráffal egészítenek ki: az első (bár, az előzőek szerint ez csak akkor készül, ha tartalma döntő mértékben járul hozzá a válsághelyzet megoldásához) a feleslegessé váló erőforrások értékesítésének ütem- és árbevétel tervét; a második a talpra állás egészének pénzáram tervét; a harmadik a beruházások, új felvételek és beszerzések forrás-, ütem- és üzembe állítási tervét; a negyedik a munkatársak pontosan munkafázisokra időzített motivációs tervét (melynek fő célja a végrehajtás ”szűk keresztmetszeteinek” felszámolása az intenzívebb teljesítmények szorgalmazásával) ; az ötödik pedig a válságmenedzseri ellenőrzés ütemtervét tartalmazza (ez utóbbiban egyes feladatokat a válságmenedzseri team tagjaira is delegálva).
  3. szakasz: Ebben kerül sor két meghatározó jelentőségű akcióra: a válságmenedzselés koncepciójának és tervének kommunikálására a munkatársak körében – és a terv végrehajtására. Javasolhatjuk azt, hogy a válságmenedzser a kommunikálás várható időpontját jó előre – olykor már a 2. szakasz végén – jelentse be, hogy így elkerülje a felesleges találgatásokat, a bizonytalanság elmélyülését és terjedését, s ezzel a munkamorál további csökkenését. A kommunikálás tartalmában kendőzetlenül kell feltárni a kialakult válsághelyzetet, ennek okait és következményeit – és meggyőzően kell felvázolni az ebből kivezető, egyértelmű utat. A kommunikálás akkor hatékony, ha párbeszédre is ad lehetőséget a válságmenedzser és teamje, valamint a tervet végrehajtó munkatársak között. (A szakmában közismert a válság peremére jutott japán középbank vezérének esete, aki több hónapot szánt arra, hogy végig látogassa valamennyi bankfiókját és a helyszínen, beszélgetések keretében győzze meg összes beosztottját válságmenedzseri koncepciójának és válságtervének megalapozottságáról.) A válságterv végrehajtásának három alapvető követelménye pedig a sokszor bizony ”kegyetlen” következetesség, a megszabott ütemek szigorú betartása és lehetőleg minden tervmódosítás elkerülése a valóra váltás során: ugyanis még a kisebb módosítások is könnyen alááshatják a válságmenedzser hitelét, koncepciójának helytállóságát, s ezzel veszélyeztethetik a kilábalás egészét.
  4. szakasz: Ez zárja a talpra állást. A válságmenedzselés ugyanis manapság már önálló szakmává vált, s ezért a válságmenedzser és teamje a válságból való kilábalást követően többnyire átadja a vezetést egy belső munkatársak közül kinevezett olyan új menedzsercsapatnak, amelynek tagjai bizonyították rátermettségüket a válság megoldása során – vagy olyan csapatnak, amelynek tagjait más vállalattól ”csábította át” az igazgatóság, illetve a cég tulajdonosainak köre. Az átadás technikája minden esetben a ’rendszerek transzferje’ (systems transfer). Ez úgy működik, mint az informatikából ismert integrált vállalatirányítási rendszerek: nemcsak az egyes funkcionális rendszereket, az ezeket támogató információs, stratégia-tervező, kontrolling, stb. részrendszereket, valamint a különböző projekteket, BU-kat (A Business Unit-ok korlátozott vagy viszonylag teljes önállósággal rendelkező üzleti egységek. Főbb típusaik a költség-, nyereség- vagy beruházás központok, illetve a multinacionális korporációk földrajzi alapon elkülönülő (észak amerikai, európai, latin amerikai, távol keleti, stb.) vállalatrészei.) divizionális szervezeteket, stb. kell ’átadni’, hanem mindezek szervezeti, működési és irányítási kapcsolatait is egyértelművé kell tenni az átvevők számára. Napjaink rendszer-transzferje már azt követeli meg, hogy a vállalati nagyrendszer működésében mind jelentősebb szerepet kapjon a ’funkcióhatárok légiesítése’ – ami nemcsak merőben újfajta kapcsolatokat hoz létre egy vállalaton belül, hanem aminek megvalósítása a sikeres válságmenedzselésnek is mind számottevőbb feltétele lesz a jövőben (Katits, 2017).

Hivatkozások:

KATITS, E. (2017): Haladó vállalati (életciklus) pénzügyek – Pénzügyek változ(tat)ások idején, Soproni Egyetem Kiadó, Sopron, 486 p. ISBN: 9789633343036

 www.kenf.hu

Back To Top