skip to Main Content

KATITS Etelka: A leggyakrabban és a legszélesebb körben alkalmazott turnaround menedzselési módszer – esetek a magyar kkv-szektorban III. Fókuszban a családi vállalkozás és a sikeres fordulatkezelés

The Most Frequently and Widely Used Turnaround Management Method – Cases in the Hungarian SME Sector III. Focus on the Family Business and on the successful turnaround management

 

Eset: IT-családi vállalkozás, amelynek tulajdonosai közel 4 évtizedes tapasztalattal rendelkező testvérpár.

A cég profilja: a infokommunikációs hálózatok építése és üzemeltetése. A kft közel 60 főt foglalkoztat alvállalkozói kör bevonásával. A hálózatok egy évtizedes építési hulláma után egyre növekvő piaci igény mutatkozott a felépült infrastruktúra üzemeltetésére is. A 2008. évi globális pénzügy-gazdasági válság és a COVID-19 után a profil, a működési mód és a méret jelentősen nem változott, de az ügyfélszolgálat és az innovatív megoldások alkalmazása végig a fókuszban volt. A cég telephelyei és fióktelepei az egyik megyeszékhelyen és környékén, valamint az ország több nagyobb városában találhatóak. Jelenleg a megrendelői körbe két nagy szolgáltató tartozik (árbevétel 60%-40% megoszlásban, főleg az üzemeltetési tevékenységgel). A vállalat teljes éves értékesítési nettó árbevétele 150-250 millió HUF körül alakult.

A cég fejlődését a következő külső körülmények befolyásolták: technológiai fejlődés (internetszolgáltatás a kábeltelevíziós hálózatokon; az új technológia pótlólagos bevételi lehetőségeket is teremtett); versenyhelyzet az üzemeltető cégek között; versenyhelyzet a szolgáltatók között; kiszervezés; változások a szabályozásokban (a technológiai változások, a munkavédelmi előírások és szabályozások szigorodása, s mindennek szignifikáns működési költségnövelő hatása volt); A 2008. és 2019. évi válság és szektori különadók.

A vállalkozás az említett lehetőségekre megfelelően reagált: képzett hibaelhárító technikus csapatokat hozott létre, akik rendszeresen kaptak feladatot és az az új kommunikációs feladatok ellátása.

A cég fejlődését a következő belső körülmények befolyásolták: stabil dolgozói, eszköz- és megrendelés állomány; képzett, lojális szakember állomány; kapacitáskorlát; nagy előny a rugalmasság és gyors alkalmazkodóképesség, az innovatív szemlélet és alkalmazás.

A kft. az Adizes-féle életciklus modell serdülő életszakaszában van (pAEI-jelöléssel és Katits-Magyari-Varga-Beranek, 2021. alapján).

A kritikus gazdálkodási adatokat és számításokat a FINel pénzügyi szakértői rendszer szűkített tartalmú elemző moduljával végeztük. Az 1. számú táblázat fekete háttérrel jelölt sorai a kft. működésének gyenge pontjait, a válság erős és gyenge jelzéseit mutatja. A zöld háttér jelzi a gazdálkodás javulásának pozitív hatásait. A piros számok a sikeres fordulatkezelés eredményét/mércéit jelenítik meg.

 

1.számú táblázat: A FINel pénzügyi szakértői rendszer elemző moduljából az alapvető számítások eredménye

A kft. tevékenységi láncának a vizsgálata után a FINel pénzügyi szakértői rendszer elemző moduljának alkalmazásával, a gyenge jelzések felismerésével párhuzamosan megkerestük az okokat, amelyeket az 2. számú táblázat mutat (Katits, 2019. alapján).

2.számú táblázat: A vizsgált kft. jelzései és okai

Jelzés/Tünet

Ok/Probléma

1. Rendkívül alacsony működési és nettó jövedelmezőségi ráta (gyenge jelzés). 1. Évről-évre csökkentek a szolgáltatási díjak az emelkedő működési költségek mellett.
2. A likviditási fokozatok értékei gyengék (erős jelzés). 2. A rövid lejáratú hitelekből finanszírozták a beruházásokat.
3. Gyenge eszközhatékonyság és alacsony saját tőkeerő (gyenge jelzés). 3. A pénzügyi kontrolling hiánya.

Forrás: Saját szerkesztés

A kft. a csődbejelentést elkerülte, működését stabilizálta, de növekedési pályára nem sikerült állnia. Ennek alapvető oka az 2. számú táblázatban közölt okok.

Pénzügyi diagnózis: A válságot veszteségekkel túlélt, serdülőkorú családi vállalkozás, stabil dolgozói, eszköz- és megrendelés állománnyal, kialakult működéssel. Gazdálkodását rendkívül alacsony profitabilitás, gyenge eszközhatékonyság, alacsony tőkeerő és likviditás jellemzi. Üzleti környezetét tekintve viszont kiaknázatlan és a jövőben tovább nyíló lehetőségekkel bír. Fejleszteni kell az értékesítési és ügyfélkapcsolati képességeket, a megrendelői kapcsolatokat, az értékesítési kompetenciákat és a termékfejlesztés területeit, a cégvezetés pénzügyi, HR, kontrolling ismereteit és üzleti tervezési kompetenciáit is. Ennek érdekében pénzügyi szerkezetátalakítást végeztünk.

A pénzügyi szerkezetátalakítás célkitűzései közé tartoznak a likviditás javítása és/vagy az adósság átstrukturálása, így magában foglalja a cég forrásszerkezetének és finanszírozási magatartásának a megváltoztatását. A kedvező likviditás visszaszerzése ugyanolyan fontos, mint az adósságcsökkentés és az -átalakítás a turnaround érdekében. Az adósságátalakítás magában foglalta az adósságok strukturális változásait (prolongáció, szubsztitúció és transzformáció). Itt megjegyezzük azt, hogy a forgótőke menedzselése nem foglalta magában a szolgáltatási/tevékenységi folyamatok átalakítását, amely itt a működési szerkezetátalakítás részét képezi, a fogalmi szigorúság biztosítása érdekében. Ennélfogva az ilyen típusú pénzügyi szerkezetátalakítás elsődleges eszköze a vállalati nehézségekkel összefüggésben csak azokat a változásokat érintette – a készletgazdálkodást, a rövid lejáratú kötelezettségek prolongációját és a követelések optimalizálását – amelyek a tevékenység/szolgáltatás folyamatát nem érintette (Katits, 2021).

A megrendelők helyzetének stabilizálódása és a versenytársi árszintek megengedték a szolgáltatási díjak piaci viszonyokhoz történő alakítását a szerződések újratárgyalásával. Ennek pénzügyi hatása a tervezett 20 millió forint helyett tényleges 35 millió forintos árbevétel növekedése lett. A karbantartási tevékenységre új szerződéskötés és a meglévő erőforrások hatékonyabb kihasználásával 5 millió forint az árbevétel növekedést értünk el.

Itt az operatív finanszírozást átalakítottuk, vagyis a rövid lejáratú hitelekből finanszírozott beruházások hitelezését átalakítottuk alacsony kamatozású, hosszú lejáratú hitelforrásokra. A kinnlevőségek finanszírozására kedvező faktoring-szerződést kötöttünk. Ennek következtében a pénzügyi műveletek ráfordításai 4 millió forinttal csökkentek, A finanszírozási időt csökkentettük a vevői fizetési határidők (a szerződéses határidők újra tárgyalásával 20 nap alá) csökkentésével és a készletek felülvizsgálatával. Ennek hatásaként a forgótőke igény 3 millió forinttal csökkent (az árbevételre gyakorolt pozitív hatással).

A megrendelők helyzetének stabilizálódása és a versenytársi árszintek megengedték a szolgáltatási díjak piaci viszonyokhoz alakítását a szerződések újratárgyalásával. A pénzügyi hatás a tervezett 20 millió forint helyett tényleges 35 millió forintos árbevétel növekedése. A karbantartási tevékenységre új szerződéskötés és a meglévő erőforrások hatékonyabb kihasználásával 5 millió forint az árbevétel növekedés.

A munkavállalók megtartásához szükséges volt a munkabérek piaci változásához alkalmazkodni. Így 10 millió forinttal emelkedtek a személyi jellegű ráfordítások. A munkabérek piaci változása miatt az alvállalkozók és szállítók költségei is növekedtek, ami az anyagjellegű ráfordításokat 5 millió forinttal növelte.

Összességében az adózás előtti eredmény 28 millió forinttal növekedett.

A stabilizált és profitábilis működés megnyitotta a lehetőségeket a további növekedési módok előtt.

  1. Növekedés belső finanszírozásból, amit a projektfeladatok megnyerésével lehet biztosítani. A becsült árbevétel növekedésből eredően a belső növekedési ráta a 10%-ot is meghaladja az utóbbi években elért néhány %-os növekedéshez képest.
  2. Növekedés külső finanszírozásból, mert a családi vállalkozás nem rendelkezik elegendő saját forrással, így hosszú lejáratú alacsony kamatozású növekedési hitelből és/vagy eszközracionalizálással, a kis kihasználtságú raktár értékesítéséből biztosítható a szükséges forrás. A működési ráfordítások növekedése az arányos anyagjellegű ráfordítások növekedésből és a szerelői létszámnövekedésből eredő személyi jellegű ráfordítások növekedéséből áll.

Ha a családon belüli átörökítés nem lehetséges, akkor marad a cégértékesítés.

Az tény, hogy a pénzügyi szerkezetátalakítás során a hitelkeretek újratárgyalása döntő meghatározója volt a fordulat sikerének, különösen azért, mert a gazdaságunk jelene is problémákkal terhelt.

Hivatkozások:

KATITS, E. (2021): Fordulatkezelés a győr-moson-sopron megyei KKV mintában, avagy a turnaround pénzügyek aktualitása. In: Farkas Szilveszter (szerk.): Vállalkozások, kockázatok. PMS 2000 Mérnöki Társaság, Győr.

KATITS, E.-MAGYARI, K.-VARGA ZS.-BERANEK, L. (2021): Egy magyarországi magánegészségügyi szolgáltató vállalat fenntartható gazdasági működésének pénzügyi vizsgálata I., TÉR-GAZDASÁG-EMBER, 9:1, pp. 9-33.

KATITS, E. (2019): A jelzés- és okkutatás válságban, avagy a pénzügyi turnaround controlling alkalmazása, CONTROLLER INFO, 7:4 pp. 23-28.

 www.kenf.hu

 

Back To Top