skip to Main Content

KATITS Etelka: Egy magyar KKV preventív turnaround menedzselése, avagy fókuszban a pénzügyi és a logisztika kontrolling

Preventive Turnaround Management of a Hungarian SME, or Focus on Financial and Logistics Controlling

A fejlődő vállalati válság erős és gyenge jelzéseinek (tüneteinek), valamint okainak (problémáinak) feltárása után már ki tudjuk dolgozni a válságkezelés technikáit. A következő szakmai hírekben is több magyar vállalkozás esetét illusztráljuk.

A vállalati válságmenedzseléssel összefüggésben, főleg az angolszász szakirodalomban használatos turnaround kifejezést magyarra többféleképpen fordíthatjuk: fordulat, trendforduló, megfordítás, irányváltás, amelyet főleg különböző válságstációban használunk. A gyakorlatban általában az operatív és a stratégiai válságmenedzselés megoldási módozata, ami a ’lényeges vagy meghatározó fordulat’ megnevezést is jelentheti. Véleményünk szerint a gyenge és erős pontok feltárásával a vállalati gazdálkodásban, a piaci versenyközegben való vállalati lét, a rövid(ebb) termék életciklusok sürgős és rugalmas vállalati reakcióképességet igényelnek. Mindezek kiváltanak a stratégiai, pénzügyi és operatív gazdálkodásban növekvő mértékű és komplex változ(tat)áskezelést: stratégiai irányváltást, pénzügyi és szervezeti újra(át)szervezést – nem csak és kizárólag a reális vállalati válság fázisában!

Működőképes megelőző, diagnosztikai és terápiás lépések történnek a beteg társaságok kezelésére, jólétük helyreállítására és fenntartására (Teng – Teng, 2006). A turnaround-menedzselés a szervezeti, személyi, pénzügyi, teljesítménygazdasági intézkedések és koncepciók tervezésének, megvalósításának, valamint az új erősségek kifejlesztésének kreatív módja.

A ’fordulat’ menedzselésének eszköztára a leggazdagabb, a konkrét feladatokat nem egyszerű meghatározni, de közelebb jutunk a feladatok meghatározásában akkor, ha különbséget teszünk a preventív, reorganizációs és reaktív turnaround menedzselési típusok között.

A preventív turnaround filozófia üzleti igény (Lenahan, 2019).

A vállalati gazdálkodásban felmerülő gyenge pontok és jelzések, valamint kezdődő, még látens válságok esetén alkalmazhatjuk a preventív turnaround válságelhárító technikáit. Ekkor a válság még nem érinti mélyen, alig zavarja meg a vállalati működést, de bizonyos jelek arra utalnak, hogy a vállalati működésben a jövőben zavarok keletkezhetnek. Ebben a fázisban még nem szükséges beavatkoznunk a vállalati folyamatokba, a vállalat szerkezetébe. Még semmi végzetes nem történt, a folyamatok visszafordíthatók, vagyis „reverzíbilisek”. Minél korábban ismerjük fel a fenyegető és látens válságot, annál hatékonyabban akadályozhatjuk meg annak bekövetkezését. (A preventív turnaround menedzselés abban különbözik a preventív válságmenedzseléstől, hogy az utóbbit már normál üzletmenetnél alkalmazunk, nem találkozunk a válság gyenge jelzéseivel, de gyenge pontokkal sem a vállalati működésben. Előre óvó-védő magatartás és szemlélet megvalósítása, valamint eszközök (jövőkutatás és trendszámítás, controlling és EWS rendszerek) alkalmazása jellemzi.)

Ebben a fázisban szükséges menedzselési tennivalók magukban foglalják

– a hosszabb időszakra (néhány évre) szóló főleg stratégiai jellegű elemzéseket,

– az új erős pontok és pozíciók kialakítását,

– a pénzügyi ellenőrzés megerősítését (kontrolling bevezetésével), valamint

– a vezetésben történő esetleges változtatásokat is.

A vállalati stratégia megfelelő módosítása mellett szükséges a válságot előidéző okokat feltárni és megszüntetni. A válság létét tudatosítani kell a cég vezetésében is. Így a vállalati működést jó irányba fordíthatjuk (Katits, 2017).

Itt először a turnaround menedzselés preventív típusára hoztunk egy magyar kisvállalkozás esetét.

Preventív turnaround – építőanyag kereskedő kft.

Főleg nagykereskedelmi tevékenységet végez, többnyire vezető európai gyártók termékeinek forgalmazásával. A kft.  fő profilja ipari gépek és berendezések, valamint higiéniai- és munkavédelmi termékek forgalmazása.

A kft. stratégiai célként tűzte ki azt, hogy csak kiváló minőségű termékek forgalmazásával foglalkozik, mert olyan vevőkört szeretne kiszolgálni, akik szintén elkötelezettek a minőség iránt. Beszállítói ezért olyan generálimportőrök, akik általában vezető európai gyártók termékeit képviselik, és országos értékesítéseiket helyi partnerek segítségével végzik. Így fő cél a minőségi termék eladása mellett a minél szélesebb körű szolgáltatások nyújtása. Tehát a kft. nem folyamatosan versenyezteti beszállítóit, hanem a gondos kiválasztás után olyan tartós kapcsolatra törekszik velük, amelynek során létre tud hozni olyan, mindkét fél számára hasznosnak nevezhető kereskedelmi láncot, melynek célja a minél jobb vevői elégedettség elérése.

A 25 éve alapított vállalkozás árbevétele évről-évre növekszik (50 millió forintról 300 millió forintra). Tetemes a cég anyagjellegű ráfordítása, mely elsősorban az ELÁBÉ magas értékének köszönhető.  Az alkalmazotti létszám a kezdeti 3 fő helyett napjainkban 15 fő. 15 évvel ezelőtt bevezették az ISO minőségirányítási rendszert. A teljes testre szabásnak köszönhetően, az akkor eltervezett folyamatok, napjainkban is kisebb módosításokkal jól működnek. E mellett elkészítettek egy dinamikus honlapot, amelyet napjainkban is folyamatosan fejlesztenek. A termékskála elég sokrétű, de általánosan jellemző az, hogy a forgalmazott termékeket vásárlók üzleti partnerek.

A befektetett eszközök jellemzően tárgyi eszközök. Nagy részét a gépjárműpark, kisebb részét a számítógépes rendszer teszi ki. Kezdetben minden üzletkötő a saját gépkocsiját használta feladata ellátására. Napjainkra sikerült kialakítani egy olyan gépjárműparkot, mely 8 teher- és 3 személygépkocsiból áll. Így a kft. minden üzletkötőnek, az áruszállítóknak, sőt, a szervizelést végző munkatársaknak is saját használatú közlekedési eszközt biztosítottak. A gépjárművek életkora 2-3 év közötti, így a következő években nem tervezik újabb gépjárművek beszerzését. Az eddig futott kilométerek alapján remélhetőleg a fenntartásuk sem lesz jelentősebb. Már 15 évvel ezelőtt bevezették a számítógépes számlázó és raktárkészlet-nyilvántartó vállalatirányítási rendszert, s kialakították a számítógépes hálózatot is, amit azóta is fejlesztenek.

A forgóeszközök a beszállítóktól vásárolt készletekből, vevői követelésekből és pénzeszközökből állnak. A beszerzéseket rugalmasan kezelik, rendszerint heti kétszeri szállítással oldják meg az üzleti partnerek gyors kiszolgálását. A szállítóktól történő beszerzéseket általában vállalkozókkal végeztetik. A készletnyilvántartó program a beszerzést-megrendelést-értékesítést összehangoltan kezeli, de a további növekedés érdekében a tevékenységi lánc egészét automatizálni kellene, racionalizálás keretében, a biztonságos gazdálkodás érdekében. Ennek kezdő lépése az automatizált vevőszerzés, amely a vevőkör bővítését, s ezzel a kft. ismertségének növelését is szolgálja.

A több éve tartó kedvező fizetési készségnek köszönhetően, elnyerve a szállítók bizalmát, a tartozásokat jellemzően 20 napos átutalással rendezik. A nagyobb vevők is 20 napra fizetnek, de gyakori a rövidebb fizetési határidő, sőt kisebb számlaösszeg esetén a készpénzes értékesítés is. A szállítók elvárják a tartozások pontos teljesítését, ezért a kft. a számlavezető bankjának pénzügyi szolgáltató egységétől tartozásátvállalás és követelésátruházás szolgáltatást vett igénybe. Ezzel a két pénzügyi szolgáltatással oldja meg a kft. a szállítói és a vevői kapcsolat finanszírozását, mert nem szeretné sem a meglevő vevőit, sem a pedig a meglevő beszállítóit elveszíteni.

Az árképzés két módszer szerint történik. Egyik esetben a kft. a központok által kialakított országos árlista alapján értékesít. Ebben az esetben a kft. a listaárakból előre meghatározott kedvezményt kap. A terméket a vásárlótól függően listaáron, vagy abból adott kedvezménnyel értékesíti a kft. Az értékesítés többsége így történik. Másik esetben a terméket megvásárolják, és a kft. képzett haszonkulccsal értékesíti.

A kft. telephelyét kezdetben bérelték, de 10 éve már saját telephelyen működik.

A kft. alapítása óta, minden üzleti évet nyereségesen zárt. Az első években a nettó profitot teljes mértékben visszaforgatták a vállalkozásba. Mivel a cég menedzsmentje kizárólag műszaki végzettségű szakemberekből áll, a könyvelői munkán túl az átfogó pénzügyi teljesítményértékelés elmaradt.

Az utóbbi üzleti években új termékkör a mozgáskorlátozottak részére gyártott berendezések, valamint áramfejlesztők és légtechnikai tömlők forgalmazása.

A kft. a beszerzést minden termékkörben döntően just in time rendszerben végzi. A just in time rendszer fő célja az, hogy egy meghatározott terméket megfelelő mennyiségben, megfelelő időre szerzik be, és ezáltal a termékek készletezésével kapcsolatos költségeket tudják csökkenteni. Ebben a rendszerben az áru mindig éppen időben érkezik a rendeltetési helyére, szinte tárolás nélkül lehet tovább értékesíteni. A gyakoribb és pontosabb szállítások igénye ugyan megnöveli a fuvarozási költségeket, de ennél jóval nagyobb mértékben csökkenhetnek a készletezési költségek és ezáltal az összköltség is.

A beszerzés operatív feladatait az ügyfélszolgálat két alkalmazottja végzi. A szállítói megrendeléseket mindig a beérkező vevői megrendelések bontásában továbbítják. A munkamegosztás, az ügyfélszolgálaton belül, árucsoportok szerint történik, adott áruféleséget egy beszerző szerez be. A munka még hatékonyabbá vált az egyes fő beszállítókkal interneten történő közvetlen kapcsolat kiépítésével, s így pontos kép nyerhető a valós központi raktárkészletről.

A szállítóktól megrendelt áruk telephelyre történő szállítását a kft. közúti fuvarozó cégekkel végezteti, miután átestek a versenyeztetésen. A kft. a készleteit csak megbízható szállító segítségével tudja alacsony szinten tartani.

A készletek ugyanúgy a társaság erőforrásainak részei, mint a tárgyi eszközök vagy a munkaerő, mivel az értékesítési folyamat zavartalan lebonyolításához nem egyszerűen termékekre, hanem azok készletére van szükség.

A raktárra az jellemző, hogy többféle áru egyszerre érkezik nagyobb mennyiségben és távozik kisebb mennyiségben. A just in time értékesítés mellett a raktárkészletet is feltöltik ugyanazon beszállítással.

A telephely kiválasztásakor, figyelembe véve a tevékenységi kört, fontos szempont volt az, hogy a raktár mindig jól megközelíthető legyen, a be- és kitárolás zavartalanul történhessen. Így főútvonal mellett, nagy parkolóval rendelkező telephelyet választottak.

A készletgazdálkodás stratégiája ternékköröktől függ, meghatározása elsősorban a termékfelelősök feladata.

Állandó ütemű stratégia

Azonos időközönként azonos mennyiségű árut rendelnek, azaz a felhasználást egyenlő ütemben pótolják. Ilyen termék egy olyan tisztítószer, melyből 4 megrendelő, keretszerződés alapján, minden hónap 4. hetében 250 flakont igényel.

Ciklikus stratégia

A raktárkészlet feltöltése azonos időközönként változó mennyiségekkel egy megadott maximális szintre történik. Előnye az, hogy ciklikusan végezzük, hetente ellenőrzik az adott termék alakulását, s ennek függvényében különböző mennyiségeket rendelünk. Ilyen termékkör a háztartási ventilátor, melyek aránylag nagyobb értékűek és tapasztalati úton határoztak meg egy olyan maximális készletet, mely általában egy heti értékesítéshez rendelkezésre áll.

Kétraktáros stratégia

Változó időközönként azonos mennyiségeket rendelnek a minimális készlet elérésekor. Előnye, hogy kezeli az időbeli változásokat, a készlet alakulása akár szemrevételezéssel könnyen nyomon követhető. Ilyen termékkör a döntően lakossági felhasználásra kerülő légbevezető elemek.

Csillapításos stratégia

Az idő és a mennyiség is változik. Előnye az, hogy követi az időbeli és mennyiségi változást. Ebbe a csoportba tartozik a legtöbb termék, többek között a kéztörlő kendők, kézfertőtlenítő- és tisztítószerek, dekorációs lemezek, munkavédelmi eszközök.

Az értékesítés stratégiai feladatait a termékfelelősök látják el a menedzsmenttel történő folyamatos egyeztetések szerint, míg az operatív tevékenységet az ügyfélszolgálat végzi a termékfelelősök felügyeletével. A folyamatot az ISO minőségirányítási rendszerben meghatározottak szerint végzik. Az ellenőrzött munkavégzést a legnagyobb vevői sok esetben elvárják, a kereskedelmi kapcsolat feltételéül írják elő.

Az ügyfélszolgálat feladata az operatív munka, azaz az értékesítés, a vevőkkel történő napi kapcsolattartás. Az áruátvétel után a termékeket bevételezik a szállítólevelek alapján a számítógépes vállalatirányítási rendszerbe, majd kiállítják a szükséges dokumentációkat a vevők felé.

A kft. tevékenységi láncának a vizsgálata után a FINel pénzügyi szakértői rendszer elemző moduljának alkalmazásával a gyenge jelzések felismerésével párhuzamosan megkerestük az okokat, amelyeket az 1. számú táblázat mutat.

1. számú táblázat: A vizsgált kft. gyenge jelzései és okai

Gyenge jelzés/Tünet

Ok/Probléma

1. A stabilan növekvő értékesítési árbevétel ellenére sem a működési, sem a nettó jövedelmezőség nem növekszik.

1. Megbízhatatlan információk a kft.  költségszámítási eljárásaihoz és módszertanához.

2. A termékek fedezettartalma nagy sávban szóródik.

2. Hiányzik a pénzügyi kontrolling.

3. A tevékenyégi lánc, mint logisztikai folyamat költségei emelkednek.

3. A logisztikai kontrolling hiánya.

Forrás: Saját szerkesztés

Az 1. számú táblázatban közölt számozott problémák megoldását az alábbi módon végeztük.

1.A kft. költségszerkezetének és költségfelosztási módszertanának átfogó elemzése keretében felülvizsgáltuk a meglevő költségelszámolási rendszert és kialakítottuk az optimális, a kft. kereskedelmi tevékenységét figyelembe vevő költségfelosztást. Így megállapíthattuk a veszteséges vagy a fedezetet fogyasztó áruk körét, az egyes áruk fedezeti hányadát és kritikus eladási volumenét és árbevételét, majd ezek ismeretében felmérhettük azt, hogy a kft. milyen mértékű ÜTE (működési nyereség) elérésére képes. A kft. potenciális, működési/kereskedési jövedelemtermelő-képességének felmérése érdekében végeztünk

– teljes körű költségelemzést, amely kitér a fix és a változó költségek elkülönítésére;

– érzékenységi vizsgálatot az 5 termékköre vonatkoznak (az ÁKFN-komponensek változtatásának és az eladási volumenváltozás hatása a működési nyereségre);

– megfelelő módszertan kialakítását az általános (fel nem osztott) működési költségek és a pénzügyi kiadások felosztására, valamint ezeknek a költségeknek megtérülési rátáinak kiszámítására az 5 termékkörre vonatkozóan,

– az eredménykimutatást támogató rövid távú előrejelzést a vezetők minél kedvezőbb információ ellátásának érdekében.

2.Ennek a problémának a megoldását a FINel pénzügyi szakértői rendszer pénzügyi turnaround controlling modulját (Katits, 2019) igazítottuk a kft. működési jellemzőire úgy, hogy vállaltuk a negyedéves felügyeletét a korai figyelmeztető rendszer kialakítása és működtetése érdekében.

3.Itt a problémát a logisztikai kontrolling eszközeinek „testre szabott” alkalmazásával véltük megoldani: a készletezés összes költségeinek feltárásával, a készletigény tervezésével 5 termékkörre a költségminimalizálás módszerével és a forgási sebességen alapuló számítás módszerével, a logisztikai költség- és teljesítmény-számítással, az integrált logisztikai költségszámítással, a lineáris fedezeti költségszámítással (globális és differenciált fixköltség kezeléssel), a termékbonitás-vizsgálattal és beszállítói-vevői elégedettség ellenőrzési ráták alkalmazásával (Katits, 2007, Katits, 2010 és Katits-Varga, 2016 alapján).

A javasolt módszerek alkalmazásával már a következő üzleti periódus lezárásakor a jövedelmezőségi ráták 4-5 százalékkal javultak és a logisztikai költségek 3,5%-kal csökkentek, miközben az értékesítési árbevétel közel 10%-kal javult. 2020 októberéig az ipari tisztító- és fertőtlenítő szerek termékkörben kiemelkedően magas árbevétel növekedést és 78%-os fedezeti hányadot sikerült elérni.

A következő szakmai hírben a reorganizációs turnaround menedzselés eszközeinek alkalmazásának bemutatására osztjuk meg egy magyar KKV esetét.

Hivatkozások:

KATITS, E. (2007): A vállalati gazdálkodás alapjai, Saldo Kiadó, Budapest, 389 p. ISBN: 9789636382025

KATITS, E. (2010): Gazdálkodási ismeretek, Saldo Kiadó, Budapest, 331 p. ISBN: 9789636383251

KATITS, E. (2017): Haladó vállalati (életciklus) pénzügyek – Pénzügyek változ(tat)ások idején, Soproni Egyetem Kiadó, Sopron, 486 p. ISBN: 9789633343036

KATITS, E. (2019): A jelzés- és okkutatás válságban, avagy a pénzügyi turnaround controlling alkalmazása, CONTROLLER INFO, 7:4 pp. 23-28.

KATITS, E. – VARGA, E. (2016): A vállalati logisztikai tevékenység az értékteremtés szolgálatában, In: Gyenge Balázs, Kozma Tímea, Tóth Róbert (szerk.) Folyamatmenedzsment kihívásai: Versenyképességi tényezők a 21. században. 209 p. PERFACTA, Gödöllő, pp. 73-113. ISBN: 97 89631271584

LENAHAN, T. (2011): Turnaround, Shutdown and Outage Management: Effective Planning and Step-by-Step Execution of Planned Maintenance Operations, Elsevier, Oxford. 256 p. ISBN: 9780080525273

TENG, M. – TENG, M. (2006): Corporate Wellness: 101 Principles in Turnaround & Transformation, Corporate Turnaround Centre Pte Ltd, 202 p. ISBN: 9789810552213

www.kenf.hu

 

Back To Top