skip to Main Content

KATITS Etelka: A leggyakrabban és a legszélesebb körben alkalmazott turnaround menedzselési módszer – esetek a magyar kkv-szektorban I.

The Most Frequently and Widely Used Turnaround Management Method – Cases in the Hungarian SME Sector I.

 

A turnaround menedzselés preventív változatának bemutatása után a reorganizációs típusára közlünk magyar eseteket a KKV-szektorból.

A reorganizációs turnaround aktív válságmegszüntetési technika, amely konkrét válság esetén különálló válságmenedzselési stratégia készítését igényli. Ekkor a válságjelenségek már nyilvánvalóak, a vállalati működésben egyértelmű zavarok mutatkoznak. A működés gyenge pontjai mellett egyre több gyenge jelzés (tünet) és ok (probléma) jelentkezhet, illetve lehet felismerni.

Ez az utolsó szakasz, ahol nagyobb „véráldozatok” nélkül leküzdhetjük a válságot. Ebben a fázisban már szükséges beavatkoznunk a vállalati folyamatokba, a vállalat szerkezetébe (Katits, 2017). Ebből eredően a szervezeti átalakítás és -fejlesztés (OTD = Organizational Transformation and Development) szakértőinek is terepet jelent ez a válságszakasz.

A válságterület körülhatárolásával és részletes elemzésekkel a viszonylag rövid távú (1-2 éves) projektek – a szervezet egyszerűsítése, a decentralizációja, a marketing javítása, a menedzsment átszervezésére, logisztikai és disztribúciós folyamatok megszervezése, stb. – erős ellenőrzés mellett történő megvalósításával felszámolhatjuk a válságjelenségeket (Katits, 2017).

Faghfouri (2013) szerint, amíg a válságok okait már bizonyos mértékig feltárták, rendkívül hiányoznak az empirikusan tesztelt turnaround modellek, amelyek iránymutatásként szolgálhatnak a turnaround-helyzetek kezelésében. Ezzel párhuzamosan még kellőképpen nem határozták meg a fordulat sikere mögött álló tényezőket.

Schweizer–Nienhaus (2017) a cégek túlélésével kapcsolatosan, a gyakorlati szakemberek számára a két alapvető – operatív és stratégiai – akciókon/módszereken túl a szerkezetátalakítás négy alapstratégiáját különíti el: működési, vezetői, portfólió és pénzügyi. A 4 alapstratégián belül léteznek választások vagy részhalmazok. A példa kedvéért: a pénzügyi alapstratégián belül lehet választani a tőkestruktúrát módosító, az adósságot újra struktúráló és a likvidítást javító módszerek között.

A továbbiakban két esetet közlünk a magyar KKV-szektorból, amely interim módon és elszigetelhető válságban történt.

A soft landing turnaround

A reorganizációs turnaround menedzselés egyik eszköze az ún. soft landing, amely egy elszigetelhető megoldás. Léteznek olyan kisebb válsághelyzetek, amelyekben a megoldással megbízott (interim) válságmenedzser és stábja mintegy teljhatalmat kap, s közben a vállalat nagyobb része a korábban kitűzött célokért, a korábban kialakított szervezetben és működési rendben tevékenykedik, az addigi vállalatvezetés irányításával. Ilyenkor a válsághelyzet megoldásának utolsó lépéseként a válságmenedzser mintegy beilleszti, integrálja a korábbi válságterületet a vállalat egészének szervezetébe, működési rendjébe, s ezzel megszűnik megbízatása.

  1. lépés: Az előrelátó vállalatvezetés válsághelyzetekre szóló ”válság-típusterveket” dolgoz ki. Ennek során a vezetés természetesen nem tudhatja azt, hogy a tényleges válság mikor következik be, milyen kézzelfogható formát ölt és milyen súlyos lesz – de tipikus válsághelyzetekre ki tud alakítani ellenlépéseket, mint lehetségesen felmerülő problémák megoldását. Például arra, hogy az egyik erőforrás ugrásszerűen megdrágul vagy időlegesen nem áll rendelkezésre; a vállalat egyes termékeinek piaca összeomlik; egy versenytárs korszerűbb vagy olcsóbb termékkel jelenik meg; odavész egy külföldi beruházás, amelynek nagy a szerepe a vállalat termelési vertikumában. Mindezeket a jelenlegi COVID-pandémia alatt is átélhettük. Itt az elemzési eszköz: érzékenységi vizsgálat és szimuláció elemzés volt.
  2. lépés: A vezetésnek felismerte a válságot már a gyenge jelekből (árbevétel stagnálása és működési veszteség). Aztán azonosította a válságot az okok (piacvesztés helytelen marketing stratégia miatt és a kontrolling teljes hiánya), a következmények (válsághelyzet, ami még elszigetelhető) és a feltétel variánsok pontos, valamint teljeskörű számbavételével. Csak ezek ismeretében lehetett ugyanis reálisan meghatározni a válság lényegét! Itt az elemzési eszköz: FINel pénzügyi szakértői rendszer egyik modulja volt (Katits, 2019).
  3. lépés: A válsághelyzetbe jutott vállalat csúcsvezetője kinevezett egy interim válságmenedzsert az egyik fióktelep élére, aki új szemlélettel, minden energiáját a válság megoldására fordította, mert a vállalat csúcsvezetőjének ugyanis a többi, összvállalati teendőket kellett ellátni. A válságmenedzserre bízták a fordulat megvalósítását és a kilábalás levezénylését. A válságmenedzser képes volt a cél, az irány meghatározására (elemzés, tervezés és ellenőrzés folyamatainak ki- és egymásra építése), amerre a vállalkozás elindulhat, amelynek elérésére koncentrálni kellett az erőforrásokat a digitalizáció érdekében. A válságmenedzsert egy különleges válságstáb segítette a feladatainak ellátásában. Minden válság ugyanis több szakterületen követeli meg specialisták (pénzügyes, könyvvizsgáló, mérnök, HR-es, stb.) közreműködését. A szükséges feladatok sikeres végrehajtása érdekében maga köré gyűjtötte a megfelelő szakembereket, akik magukénak érezték a kitűzött célt, és hajlandóak voltak az érdekében mindent, tőlük telhető módon megtenni. Elengedhetetlen feltétel volt a folyamatos és tárgyilagos kommunikáció a külső és a belső partnerekkel egyaránt. Érzékenynek kellett lenni minden érdekelt fél véleményére, javaslataira, szempontjaira, de megfelelő pillanatban képesnek kellett lenni határozott és egyértelmű döntést hozni.
  4. lépés: A válságmenedzser operatív tevékenységének 1. lépése a válság elszigetelése. Ezzel éri el azt, hogy a válság ne terjedjen át a vállalat működésének más területeire. Itt a pénzügyi vezető felelősségi körét rögzítettük.
  5. lépés: A válsághelyzetben végzett belső (vállalati) és külső folyamatos, tárgyilagos kommunikálás általában döntő jelentőségű, mivel ez befolyásolja a foglalkoztatottak hűségét, aktivitását, alkotókészségét, éppen úgy, mint a vállalat legszélesebb körben való megítélését, árupiaci, pénz- és tőkepiaci, valamint általános üzleti lehetőségeit. Széleskörű tapasztalat az, hogy a rossz kommunikálás többszörösére növelheti a kialakult válság következményeit, súlyát: a kommunikálás elmulasztása vagy a rossz kommunikálás a legbiztosabb útja annak, hogy a részleges válság az egész vállalatot átfogó válsággá terebélyesedjék.
  6. lépés: A döntési kritériumok kiválasztása azon a felismerésen alapult, hogy miként lehet az adott válsághelyzet fenyegetését előnnyé változtatni. Tehát a döntési kritériumok kiválasztása a nagy lehetőség felismeréséből következett, de természetesen szerepet kaptak kialakításukban a válság okai és a leküzdéséhez rendelkezésre álló, illetve pótlólagos erőforrások is. Közöttük kölcsönhatás érvényesült: a nagy lehetőség például nem használható ki a válságok kiküszöbölése nélkül, viszont az igazolt nagy lehetőség megnövelheti a pótlólagos erőforrások megszerzésének esélyét. A döntési kritériumok választása azt jelezte, hogy a vállalkozás merre próbál a válságból kilábalni és ’jó útra térni’. A marketing fejlesztése volt a ’járható út’, így a cégnek újra kellett vizsgálni piacait, át kellett gondolni termékei, szolgáltatásai létjogosultságát, meg kellett határozni tevékenysége fókuszát. Mindenki számára egyértelműen tisztázni kellett azt, hogy a vállalkozás melyik termék gyártását és melyik szolgáltatás nyújtását tekinti feladatának, mivel akar foglalkozni és mivel nem. Ezt a döntést megfelelő marketingstratégia kialakításával, stratégiai és üzleti terv kidolgozása támogatta. Ennek elemei az árpolitika, a termék pozíciója a piacon, a versenytársakkal való összehasonlítás, megkülönböztetés a többi hasonló terméktől és az egyéb kapcsolódó szolgáltatások kialakítása, amelyeknek mind egy jól átgondolt koncepció alapján kellett szerveződniük. Úgy véltük, hogy a marketing elsőbbséget élvezett a termeléssel/működtetéssel szemben. Itt felismertük azt is, hogy a jövedelem növekedését biztosító forgalom megalapozása az elsődleges feladat, s bár nem kevésbé fontos lépés, de csak ezt követheti a költségracionalizálás lehetőségeinek feltárása és kiaknázása. Ez a terület olyan lépéseket foglalt magában, mint a működtetés és a kapcsolódó logisztikai feladatok racionalizálása, az anyag- és energiapazarlás megszüntetése, létszámleépítés helyett inkább átcsoportosítás, valamint a luxus, a szponzori, a szociális kiadások lefaragása. A költségcsökkentési programhoz sorról-sorra megnéztük minden egyes költségtétel indokoltságát, és egy-egy konkrét számot is meghatároztunk elérendő célként, vagyis hány százalékos megtakarítást kell elérniük az egyes terület vezetőinek, illetve a csoportvezetőknek. A költségracionalizálás részét képezi, és egyben bevételeivel rövid távú pénzügyi egyensúly fenntartását is segítette a felesleges eszközök értékesítése. Az ingatlanok, valamint a gépek és berendezések esetében újra mérlegelés tárgyává tettük azt, hogy vajon a tulajdonlás vagy valamilyen lízingkonstrukció alkalmazása-e a kifizetődöbb. Az irodák és a fióktelep esetében is megvizsgáltuk azt, hogy vajon földrajzilag és az ingatlanárak szempontjából mi az optimális megoldás. Megvizsgáltuk a teljes értékteremtési láncot: a nyersanyag beszállítástól a logisztikán, a munkaerő gazdálkodáson keresztül az értékesítésig. Az említett lépéseket követte a pénzügyek területén a hitelek átütemezése, kamatainak újratárgyalása. A bankokkal, szállítókkal, tulajdonosokkal szemben volt megfelelő tárgyalási alapunk, mert el tudtuk hitetni azt, hogy a cégnél valódi változások történtek. Ezt pedig éppen azzal értük el, hogy ésszerű, átgondolt koncepciók szellemében kidolgoztuk a konkrét lépéseket, azok ütemezését, meghatároztuk a felelősöket és megkezdtük a program végrehajtását. Itt követtük a FINel pénzügyi szakértői rendszer logikai vázát: „Úgy legyen jövedelmező a vállalkozásunk, hogy közben fizetőképes, nem eladósodott, perspektivikus a működése, valamint hatékony eszköz- és vagyongazdálkodást folytat.
  7. lépés: Az általános válságterv adaptálása és a válsághelyzet megoldása a válságmenedzsernek és stábjának volt a feladata. Az adaptálás egyszerűsége, gyorsasága egyúttal jelzés is volt a cég csúcsvezetője számára az, hogy mennyire készült fel a társaság általános válságtervekkel (0. lépés!) a bekövetkező tényleges válság helyzetre.
  8. vagy záró lépés: A megoldott válsághelyzet szervezeti, termelési, marketing, gazdálkodási, humánpolitikai következményeinek beillesztése a vállalat egészének szervezeti és működési rendjébe annak érdekében, hogy a válság elszigetelésével megkezdődött polarizálódás megszűnjön a vállalatban és az ismét egységes egészként működhessen.

Azóta az említett fióktelep elérte az azonosított válság előtti árbevételt, miközben új vevőkört épített ki.

Tovább folytatjuk a következő szakmai hírekben is a magyar KKV-esetek megoldásait, főleg a pénzügy-gazdasági folyamatokra fókuszálva.

Hivatkozások:

FAGHFOURI, P. (2013): Turnaround Management – State of the Art. In: The Role of Governance Structure in the Context of Crisis Management. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-00596-2_2

KATITS, E. (2017): Haladó vállalati (életciklus) pénzügyek – Pénzügyek változ(tat)ások idején, Soproni Egyetem Kiadó, Sopron, 486 p. ISBN: 9789633343036

KATITS, E. (2019): A jelzés- és okkutatás válságban, avagy a pénzügyi turnaround controlling alkalmazása, CONTROLLER INFO, 7:4 pp. 23-28.

SCHWEIZER, L. – NIENHAUS, A. (2017): Corporate Distress and Turnaround: Integrating the Literature and Directing Future Research. Business Research, 10, pp. 3-47.

 www.kenf.hu

 

Back To Top