skip to Main Content

KATITS Etelka: A leggyakrabban és a legszélesebb körben alkalmazott turnaround menedzselési módszer – esetek a magyar KKV-szektorban II. Fókuszban a családi vállalkozás

The Most Frequently and Widely Used Turnaround Management Method – Cases in the Hungarian SME Sector II.     Focus on the Family Business

 

Napjainkban a magyar kkv-szektor menedzselésében külön terepet képviselnek a családi vállalkozások (CSV) a generációváltás miatt. Itt a magyar CSV utódlásra történő felkészítését emeljük ki pénzügyi nézőpontból. A FINel pénzügy diagnosztikai és értékalkotó rendszer, valamint az EkoWIN pénzügyi elemző, előrejelző és vállalatértékelő számítógépes szakértői rendszer alkalmazásával kapott néhány meghatározó eredményt közlünk. A vizsgálat nehézsége: A CSV átörökítése speciális ’turnaround’ menedzselési technikát igényel.

A modern közgazdaságtan az elmúlt században a családi vállalkozásokat (CSV) pozitív erőnek tekinti. Penrose (1959) szerint a CSV-k kevés esélyt kapnak a túlélésre és a nagy, komplex konszernek lesznek tartósak, Chandler (1977) szerint a CSV a menedzservezérelt nyrt-hez vezető úton egy tökéletlen előzmény. A közgazdaságtan a CSV-k pozitív aspektusát és rugalmasságát jelentősen alábecsüli, miközben napjainkban már egyáltalán nem így vélekedünk.

A CSV-k szisztematikus szemléletmódja szerint az egyik oldalon áll a ”vállalat”, vagyis a mérleg eszközoldala, többek között a stratégiai befektetések, a szervezeti struktúrák és operatív folyamatok, a munkavállalók és a piaci jelenlét. A másik oldalon áll a ”tulajdon”, vagyis a mérleg forrásoldala különösen a változ(tat)ást feltételező, növekedési perspektívával bíró tulajdonosi tőkével, de tágabb értelemben a finanszírozó partnerekkel. Ebből a nézőpontból a CSV egy alternatív befektetési forma remélhetőleg érdekes kockázat/haszon profillal. A 3. rendszer perspektíva a ”família”, vagyis az érzelmi alapú individuum kapcsolódása a ”vállalat”-hoz és a ”tulajdon”-hoz (Matsuhashi, 2013, Noszkay 2017).

Sok CSV ideáltipikus fejlődési fázison megy át attól függően, hogy mennyi a családtagok száma és ők milyen életszakaszban vannak, milyen élettapasztalattal és érdeklődési körrel rendelkeznek. Számukra a CSV érték, amely egyrészt fundamentum, másrészt biztosítja a jövőt. A CSV utódlásának a pénzügyi felkészítése és megerősítése olyan turnaround menedzselési technikát igényel, amellyel a CSV-t növekedési pályára áll(íthatjuk).

A turnaround menedzselés a szervezeti, személyügyi- és pénzügyi, valamint teljesítménygazdasági intézkedések koncepcióba épített tervezését és megvalósítását jelenti. Egyszerűen fogalmazva: A cél nem más, mint az aktuális vállalati (élet)helyzetet kezelni. Úgy véljük, hogy a gyenge és erős pontok feltárásával a vállalati gazdálkodásban, a piaci versenyközegben való CSV lét, a rövid(ebb) termék életciklusok sürgős és rugalmas reakcióképességet igényelnek. Ezek mind kiváltanak a stratégiai, pénzügyi és operatív gazdálkodásban növekvő mértékű és komplex változ(tat)áskezelést: stratégiai irányváltást, pénzügyi és szervezeti újra(át)szervezést – a hazai CSV-k esetében is!

A CSV generációváltására való pénzügyi felkészüléséhez múltba tekintő pénzügyi elemzésből eredő diagnóziskészítés keretében a CSV-k növekedési perspektíváira kell fókuszálnia. A piaci helyzeten alapuló üzleti stratégiákból származó értékteremtők (value drivers) segítik behatárolni a cégek működési perspektíváit és számszerűsíteni a tulajdonosi értéket (SV = Shareholder Value). Az SV-számítás kidolgozója Alfred Rappaport, aki 1986-ban elsőként adta közre a 7 vállalati értékteremtő tényezőt. Ha a Rappaport-féle értékteremtők által meghatározott SV növekszik, akkor az üzleti partnerek/érintettek (stakeholder-ek) pénzügyi igénye is biztosított (mivel a tulajdonosok a reziduális – adózott eredményből – részesednek).

Itt olyan diagnosztikai és értékelő rendszer, valamint értékvezérelt turnaround technika alkalmazását javasoljuk, amellyel biztosítani lehet azt, hogy az utódlással a CSV növekedési pályára álljon és azon is maradjon.

A vizsgálatunk hátterében 100 magyar CSV mérlegei és eredménykimutatásainak elemzése áll. Itt felhívjuk a figyelmet az utódlásra való felkészítés pénzügyi megerősítésére. Az alkalmazott módszertan: saját fejlesztésű FINel diagnosztikai és értékalkotó pénzügyi rendszer, valamint az EkoWIN pénzügyi elemző, előrejelző és vállalatértékelő számítógépes szakértői rendszer.

FINel – „Úgy legyen jövedelmező a vállalkozásunk, hogy közben fizetőképes, nem eladósodott, perspektivikus a működése, valamint hatékony eszköz- és vagyongazdálkodást folytat.” (Katits, 2017a)

– A CSV-harmónia akkor keletkezik, ha a CS-értéket az SV-értékkel sikerül összehangolni.

Itt figyelni kell egyrészt arra, hogy a családi érték háromszöge: a család függetlensége, a személyes fejlődés és az örömmel végzett munka. Másrészt az SV-érték háromszöge: a növekedés, a megtérülés feletti növekmény és a kockázat. Harmadrészt pedig a CSV-ben a család és a vállalat együttesen van jelen, amely eltérő szabály szerint funkcionál, így érték-, cél- és szerepkonfliktus lehet (például az alkalmazott családtag nem az SV-érték, hanem személyes fejlődésének növelésében érdekelt).

EkoWIN – A/B/C elemzés (Termelékenység: „A” eredménykimutatás; Értékesítés: „B” eredménykimutatás; Pénzügyi realizáció: Cash flow kimutatás) JÖVEDELMEZŐSÉGI MIX;

– Tőkeszerkezet, eszközfinanszírozás, statikus és dinamikus likviditás, valamint működési és finanszírozási dinamika elemzése; KOCKÁZATI MIX; – JÖVEDELMEZŐSÉGI és a KOCKÁZATI MIX elemzése alapján lehet becsülni a működési vállalatértéket, amely az ún. dinamikus tőkeértékelési tényező és a saját tőke szorzata.

Ez a program minden eredményt kétféleképpen minősít: ”durván” egy ötfokozatú A-B-C-D-E skálán, és ”finoman” egy 0 és 100 közötti, egytizedes pontosságú, teljesítménypontnak nevezett értékkel. Az ötfokozatú skála jelentése: (E) = kritikus; (D) = problematikus; (C) = elfogadható; (B) = jó; (A) = kiváló. Egy-egy modul A-B-C-D-E minősítése, az átlagos teljesítménypont alapján ún. küszöbértékekkel történik: 0-19,9 p = (E) = kritikus; 20-39,9 p = (D) = problematikus; 40-59,9 p = (C) = elfogadható; 60-79,9 p = (B) = jó; 80-100,0 p = (A) = kiváló. Az összértékelés finomított besorolása azt jelenti, hogy az elért betű által reprezentált 20 pontos sáv melyik negyedébe esik a kapott pontszám. A példa kedvéért „B**” azt jelenti, hogy a cég 65-69,9 teljesítménypont tartományban van (EkoWIN elemzési útmutató, 2020).

– A CSV utódlásra történő pénzügyi felkészítésekor a finanszírozási forrás és a jövedelemtermelés felmérése ugyanolyan fontos, mint a kockázat menedzselése.

Lényegében a megfelelő belső finanszírozási erő és a külső forrásszerzési kapacitás megtalálása, illetve elérése 8 tényező mixtúrája, de a tényezők relatív súlya eltérő a CSV életszakaszaiban (Katits, 2017b). A tulajdonosi értékteremtés számára egyáltalán nem mindegy az, hogy a CSV milyen mértékű adósságot hordoz adott saját tőkehányad mellett és mekkora a belső finanszírozási ereje. A CSV belső finanszírozási ereje és saját tőke hányada alapot biztosít az esetleges pótlólagos forrásbevonáshoz. Az idegen források, mint tartozások nagysága fontosabb, mint a kamatráta, mert egyrészt az utóbbi a társasági adóalapot csökkenti, másrészt pedig a tartozások elmaradása a kifejlett válság felé sodor(hat)ja a CSV-t.

A kockázatcsökkentés a CSV biztonságos működésének emelésével történhet, ami lehetséges a tőkeköltségek csökkentésével (az adózási szempontból is legkedvezőbb) finanszírozási források használatával. A cégkockázat mérséklésével csekélyebb lesz a CSV-projektekkel kapcsolatosan elvárt megtérülési ráta, amely a diszkontráta mérséklésével jár, s így egyúttal a várható osztalékfizetések jelenértékét emelni fogja, ami szintén kedvező hatás a jelenben hozott pénzügyi döntések és az SV értékmegőrzése, a status quo szempontjából. Mindebből eredően pótlólagos adósságvállalásnak akkor van értelme, ha növekedési perspektívával párosul, érvényesül a jövedelmezőségi és a hatékony gazdálkodásból eredő cégkockázat minimalizálásának elve.

ESET – A hatvanas évei végén járó magyar házaspár tulajdonában levő, két évtizedes múlttal rendelkező CSV az élelmiszeripari ágazatban. Két vér szerinti örökös vagy utód van. Az idősebb külföldön dolgozik, a fiatalabb külföldön tanul, így a valószínűsége kicsi annak, hogy a sikeres generációváltás érdekében visszatérnek, ezért mérlegelni kell a CSV-értékesítés lehetőségét. Így a feladat a CSV 2019-ben sikeres átadásra való pénzügyi előkészítése, vagyis a jövedelemtermelés és a cégkockázat-kezelés eredményeként a CSV összminősítése minél kedvezőbb legyen azért, hogy vonzóvá váljon akár egy szakmai csapat, akár befektető számára.

Az EkoWIN pénzügyi szakértői rendszerrel végzett elemzést nem, csak a kapott minősítést közöljük a 2010-2019 közötti időszakra.

A JÖVEDELEMTERMELÉS (értékesítés, termelékenység, pénzügyi realizáció) minősítése:

  1. év: C**** Az elfogadható sáv felső negyedébe esik, vagyis közel a jó sávhoz.

Mélypont 2011. év: C* A gazdasági válság éreztette hatását az értékesítés visszaesésében. Az elfogadható sáv alsó negyedében van, vagyis közel a problematikus intervallumhoz.

2012-2018 között: C**** Az elfogadható sáv felső negyedébe esik, vagyis ismét és tartósan közel a jó sávhoz. Ebben az időszakban a magyar piacon havi akciókkal, reorganizációs és képzési folyamat következetes végrehajtásával sikerült minimálisra csökkenteni a forgalom visszaesését. Nagy sikerű termékbevezetések történtek, amelyek meghatározóvá és forgalomnövelővé váltak. A CSV több beruházással úgy növelte a termelési volument, hogy közben szélesítette a választékot, s ezzel egyidejűleg emelte a termékek minőségét.  A siker alkotórészei között szerepel a minőségi alapanyagok ötvözése a mesterségbeli tudással, amely párosul a vásárlók iránt érzett tisztelettel. Az elért eredmények alátámasztották a 2016-tól tervezett modernizációs törekvések létjogosultságát.

  1. év: B*** A jó sáv 3. negyedébe esik, vagyis a legkedvezőbb minősítést érte el 10 év alatt.

CÉGKOCKÁZAT (befektetési, finanszírozási, likviditási és üzleti) minősítése

  1. év: B**** A jó sáv felső negyedébe esik, vagyis közel a kiváló sávhoz.

Mélypont 2011. év: B* A jó sáv alsó negyedébe esik, vagyis közel az elfogadható sávhoz. A likviditási kockázat a legmagasabb, amely a válság erős jelzése.

2012-2018 között: A* A kiváló sáv alsó negyedében van mindvégig.

  1. év: A*** A kiváló sáv 3. negyedébe esik, vagyis 10 év alatt a legkedvezőbb minősítést éri el, így alacsony a cégkockázat.

A CSV ÖSSZMINŐSÍTÉSE:

  1. év: A* A kiváló sáv alsó negyedében van, közel a jó sávhoz.

Mélypont 2011. év: B* A jó sáv alsó negyedébe került, közel az elfogadható sávhoz, jelentős mértékben a romló jövedelemtermelés miatt.

2012-2018 között: B**** A jó sáv felső negyedében van mindvégig, közel a kiváló értékhez.

  1. év: A* A kiváló sáv alsó negyedében van, vagyis a CSV elérte a korábbi, a 2010. évben kapott minősítést.

Tehát azt látjuk, hogy a kedvezőbbé váló jövedelemtermelés és a sikeres cégkockázat-kezelés eredményeként a CSV összminősítése B*-ról A*-ra változott. Ebben a reorganizációs projekt, majd a modernizációs törekvések sikere játszott szerepet. A generációváltás helyett 2020-ban értékesítették a CSV-t egy befektetői csoportnak.

A közölt eset is alátámasztja azt a kijelentésünket, hogy szükséges olyan pénzügyi támpontok közlése, amelyek segítik a hazai CSV-k első generációváltását pénzügyileg stabil alapra helyezni. A következőkre kellene törekedni: Ne legyen visszaesés az üzleti forgalomban, a jövedelmezőségben, a fizetőképességben és az eszközhatékonyságban, így a CSV-t pénzügyi szempontból a növekedési pályára állíthatjuk. Bízni tudunk abban, hogy átgondolt racionalizálással és a gazdálkodó szervezetek piaci szelektálódásával valóban FORDULAT történik. Amennyiben az eredménykimutatásból számított árbevétel növekedési ráták meghaladják a belső növekedési ráta (Chandra, 2011, Parrino et al, 2011), a fenntartható növekedési ráta (Van Horne–Waczhowicz, 2008, Chandra, 2020), az önfinanszírozható növekedési ráta (Churchill–Mullins, 2001, Marks et al, 2009) és a finanszírozható növekedési ráta számított értékeit, úgy a CSV nem tud eleget tenni fizetési kötelezettségeinek, s a finanszírozási kapacitása felborul, így tényleges lépéseket kell tenni gazdálkodása javítása érdekében (a ’turnaround’ menedzselés eszközeivel). Az átörökítésre „kiszemelt” CSV működési költséghányadát tevékenység- és folyamatracionalizálással mérsékelni lehet; magas(abb) belső és önfinanszírozható növekedési rátát érhetnének el a belső finanszírozási erő menedzselésével; a tőkeszerkezet fenntartását célzó és az azt meghaladó, erőltetett árbevétel növekedését szolgálnia kellene az eszközökkel történő hatékony gazdálkodás, amelynek kontrollállását segíti a FINel és az EkoWIN elemzési moduljai. Javasoljuk az értékesítési árbevételből levezetett nyereségre vonatkozó növekedési cél megfogalmazását, amely a SV értéknövelés érdekében történik. Azt azonban itt hangsúlyozni kell, hogy az SV-koncepció keretében a növekedés nem cél, hanem a stratégiai tervezési folyamat következménye, ami az SV maximalizálására irányul. A vizsgálat eredményei segíthetik az értékvezérelt ’turnaround’ szemléletet beépíteni a CSV tulajdonosok döntéshozatali folyamatába.

 

Hivatkozások:

CHANDLER, A. D. (1977): The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. Harvard University Press, Cambridge.

CHANDRA, P. (2020): Strategic Financial Management – Managing for value creation. McGraw Hill, New Delhi.

CHANDRA, P. (2011): Financial Management. Tata McGraw Hill, New Delhi.

CHURCHILL, N. C.–MULLINS, J. W. (2001): How Fast Can Your Company Afford to Grow? Harvard Business Review, 79, 5, 135–166.

KATITS, E. (2017a): A vállalati (életciklus) pénzügyek – Fogalomtár és alapvető módszertan. Soproni Egyetem Kiadó, Sopron.

KATITS, E. (2017b): Haladó vállalati (életciklus) pénzügyek – Pénzügyek változ(tat)ások idején. Soproni Egyetem Kiadó, Sopron.

MARKS, K. H.–ROBBINS, L. E.–FERNANDEZ, G.–Funkhoser J. P.–WILLIAMS, D. L. (2009): Handbook of Financing Growth: Strategies and Capital Structure, and M&A Transactions. John Wiley & Sons, Hoboken.

MATSUHASHI, K. (2013): An Introduction to the Challenges & Rewards of Failyowned Businesseshttp://www.slideshare.net/kmatsu81/family-business-101 Letöltve: 2021. 01. 10.

NOSZKAY, E. (2017): Tapasztalatok a családi vállalkozások átörökítésének dilemmái kapcsán. Vezetéstudomány, XLVIII. évf., 5-6. szám.

PENROSE, E. T. (1959): The Theory of the Growth of the Firm. John Wiley, New York.

RAPPAPORT, A. (1986): Shareholder Value: The New Standard for Business Performance. Free Press: Collier Macmillan, New York.

PARRINO, R.–MOLES, P.–KIDWELL, D. S. (2011): Fundamentals of Corporate Finance. John Wiley&Sons, Hoboken.

VAN HORNE, J. C.–WACZHOWICZ, J. M. (2008) Fundamentals of Financial Management. Pearson Education, Harlow.

VANLOMMEL, E. (1993): Financial Management. De Vlerick School, University of Ghent, Ghent.

EkoWIN elemzési útmutató, 2020-PDF.

 www.kenf.hu

Back To Top